Unternehmenskultur, das zähe Biest.
Die Unternehmenskultur ist an allem schuld – oder der Schlüssel zu allem. Je nachdem, welche Perspektive man einnimmt. Häufig wird sie diffus beklagt: „Dafür haben wir (noch) nicht die Kultur“ oder „Wir brauchen einen Kulturwandel“ heißt es dann.
Nur, wie geht man es an? Eine Kultur kann man nicht verordnen, downloaden oder implementieren. Kultur ist immer da, ob wir wollen oder nicht. Und sie ist sehr lebendig.
Manch einen regt das an: So komplex, so spannend! Da muss man doch was machen können! Und manch einen regt das auf: Hokuspokus, Weichspülerei, aufwändig und schwer messbar!
Sie wollen eine einfache Definition für Unternehmenskultur?
Kein Problem: (Unternehmens)Kultur ist die Summe aller gemeinsamen Annahmen, Überzeugungen und Gewohnheiten, die eine Organisation im Laufe der Zeit etabliert hat. Sie hat eine Vorderbühne – sichtbar als Regeln, Prozesse oder Organigramm. Und sie hat eine Hinterbühne – bestehend aus Überzeugungen, Haltungen oder auch Machtverhältnissen. Die Vorderbühne können wir leicht aktiv beeinflussen, die Hinterbühne nicht.
Stellen Sie sich Ihre Unternehmenskultur mal als Mobile vor!
Die Systemtheorie hilft uns, eine Organisation als einen lebendigen Organismus zu begreifen, den man nicht linear steuern kann. Vieles ist miteinander verbunden, Eingriffe an einer Stelle haben Auswirkungen auf andere. Genauso ist es beim Mobile: Dort, wo wir es anstoßen, passiert etwas. Doch wie sich dieser Impuls fortsetzt, kann ganz unterschiedlich sein. Am Ende stellt sich eine Balance ein, denn Systeme – und Mobiles – streben danach, ein Gleichgewicht herzustellen.
Was man hier schon erahnen kann: Je komplexer die Struktur des Mobiles gebaut ist und je stärker die Einwirkung von außen, desto schwieriger lässt sich die Bewegung vorhersagen. Das ist auch ein Grund, warum ausgeklügelte, lang geplante Change-Vorhaben oft nicht halten, was sie versprechen.
Kultur entwickeln, ohne ständig über Kultur zu reden.
Um die Kultur wirksam zu verändern, muss man weder alle Mitarbeiter*innen für je 100 Tage aus dem operativen Geschäft nehmen noch aufwändige Leitbildprozesse initiieren. Manchmal genügt es schon, ein paar Regeln zu verändern. Oder ein paar Dinge nicht mehr zu tun. Oder Tabuthemen auf den Tisch zu bringen, die in der Organisation das Leistungsprinzip oder die Fairness außer Kraft gesetzt haben.
Den richtigen Ansatzpunkt finden.
Manche sagen, es steht und fällt alles mit den Menschen. Entwickle die Führungspersönlichkeiten, dann folgt der Rest. Andere sagen, arbeite an den Strukturen, in denen sich die Einzelnen dann entfalten können – und lass die Menschen in Ruhe.
Beides ist richtig: Führungstrainings sind wirksamer, wenn die Verantwortungsspielräume bereits klar sind. Andersherum kann ein Coaching helfen, bestehende Freiräume zu erkennen und für sich zu nutzen – und dadurch mit weniger formalem Regelwerk auszukommen. Welchen Ansatz wir wählen, hängt davon ab, an welcher Stelle der größere Hebel zu erwarten ist. Deshalb beschäftigen wir uns zu Beginn in einer sauberen Analyse mit Ihrem individuellen Mobile.