Motivation für die Massen – mit Firmentassen und Schlüsselanhängern zum Erfolg?

Es war schon lange dunkel, als das Projektteam über den entscheidenden Hebel nachdachte. “Wir brauchen noch irgendwas für die Mitarbeiter im Vertrieb (im Kundenservice/in der Reparaturwerkstatt/im gewerblichen Bereich/an den Außenstandorten/…). Irgendwas besonderes, das den Spaß an der Sache vermittelt. Ich hab’s: So Knuddel-Bälle!” – “Au ja, mit dem Firmen-Logo drauf! Als Schlüsselanhänger! ” Schnell stand der Plan: Die Kickoff-Veranstaltung würde herunterkaskadiert und an jedem Standort dabei feierlich die Goodies verteilt. Anschließend würden begeisterte Mitarbeiter fröhlich in die Hände klatschen, um anschließend sofort die Ärmel hochzukrempeln. Kurz darauf würde das erste Zwischenziel fast von allein erreicht und der Projekterfolg bräche sich Bahn. — So oder ähnlich trägt es sich häufig zu. Und dennoch will das Projekt nicht so richtig Fahrt aufnehmen.

Positive Verstärkung als Leitgedanke

Warum gehen so viele Manager davon aus, mit einem netten “Give-away” oder “etwas Spielerischem” den Großteil der Mitarbeiterschaft erreichen und motivieren zu können? Die Antwort dürfte im Menschenbild liegen, oder anders ausgedrückt: In der unbewussten Vorstellung davon, wie Menschen lernen und sich motivieren lassen. Der Behaviorismus und mit ihm das operante Konditionieren geht davon aus, dass Menschen durch positive Verstärkung ein gewünschtes Verhalten zeigen. Man sieht das in der Unternehmenspraxis ja häufig und an den verschiedensten Stellen: Vom Bonussystem bis hin zum “Mitarbeiter des Monats” in all seinen Schattierungen.
Nun hat diese Sichtweise naturgemäß Grenzen: Wenn das gewünschte Verhalten sich durch die positive Verstärkung nicht einstellt, die Mittel aber begrenzt sind, macht sich rasch Ratlosigkeit breit. In Projekten habe ich oft erlebt, wie dann zur negativen Verstärkung gewechselt wird, nach dem Motto “Dann eben jetzt mit Druck und enger Führung”. Werden die Kennzahlen nicht erreicht, folgen häufige einseitige Feedbackgespräche oder die Androhung bösester Konsequenzen.

Der Schlüssel liegt in einer anderen Sicht auf die Dinge

Betrachtet man die Welt dagegen durch die konstruktivistische Brille, nimmt man zunächst einmal an, dass nicht alle Menschen auf dieselbe Weise motivierbar sind. Für den einen sind kleine Geschenkchen ein Zeichen der Wertschätzung; jemand anderes empfindet es vielleicht als albern oder hält es für rausgeschmissenes Geld. Dasselbe gilt für spielerische Elemente oder innerbetriebliche Wettbewerbe.
Wenn man so auf die Dinge guckt, ist es schier unmöglich, am Reißbrett ein Szenario zu entwerfen, das allen Beteiligten dasselbe Maß an Motivation entlockt. Auf der anderen Seite kann man, vor allem bei Großprojekten, schlecht jeden Einzelnen fragen, wie er oder sie es denn gern hätte. Es muss also darum gehen, motivatorische Super-GAUs so weit wie möglich zu verhindern und die Masse an den wichtigsten Punkten zu beteiligen – ohne sich darin zu verheddern. Es geht also zuallererst um Kommunikation.

Wie passen Ihre Botschaften zusammen?

Wer im Rahmen großer Projekte viele Mitarbeiter auf einmal für seine Sache gewinnen will, sollte sich zunächst überlegen, inwieweit seine Botschaften zueinander passen. Mit “Botschaften” ist in diesem Fall nicht nur das gemeint, was im Rahmen des aktuellen Großprojektes oder Veränderungsvorhabens kommuniziert wird – “Botschaften” sind auch all die kleinen, oft nicht auf den ersten Blick erkennbaren Handlungsmuster und Symbole (nach Ed Schein die sogenannten “Artefakte”). Sind diese zu den offiziellen Verlautbarungen nicht kongruent, sinkt die Chance, dass all die gutgemeinten Versuche ihr Ziel treffen. Hierzu ein paar Beispiele für “nicht kongruente Botschaften”:

• Seit einiger Zeit durchläuft das Unternehmen eine Phase massiver Einsparungen, die jeder Mitarbeiter spürt – zuerst verschwinden die Konferenzkekse, auf den Fluren gibt es kein Licht mehr und der Flurfunk munkelt bereits was von Stellenabbau. Die zugleich dringend nötige Qualitätsoffensive begleitet die Unternehmenskommunikation durch die Herausgabe edel gebundener Notizbücher im güldenen Prägedruck.
• Ein aktuelles Projekt soll dazu dienen, die drohenden Umsatzverluste zu kompensieren. Die Ziele sind sehr anspruchsvoll gesteckt und der Zeitplan ist eng. Die Projektleitung geht davon aus, dass sie nur mit viel Disziplin erreicht werden können und hat deshalb einen sehr engen Handlungskorridor vorgegeben, bei dessen Nichteinhaltung Sanktionen folgen sollen. Parallel dazu kommt nun aus dem Projektteam eine “lustige Rallye”, bei der verschiedene Standorte “spielerisch gegeneinander antreten” und ggf. noch etwas gewinnen können. Die Spielstände sollen an jedem Standort mit Smileys an Pinwänden visualisiert werden.

Planen Sie Feedbackschleifen von vornherein ein

Nicht nur Infoveranstaltungen gehören in einen guten Projektplan, sondern vor allem Rückkopplungsschleifen: Es hilft sehr, an neuralgischen Punkten mit verschiedensten (!) Ebenen zu besprechen, welche Ideen sie für das Projekt haben und auch, woran sie merken werden, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Dies tatsächlich mit verschiedensten Ebenen zu tun, ist mehr als eine kleine Feinheit: Wenn Sie Projektvorhaben bloß klassisch bis zu einer bestimmten Führungsebene herunterkaskadieren (z.B. bis zu Standortleitern), verlieren Sie unter Umständen wertvolle Perspektiven. Je nachdem, welche Projektkultur im Unternehmen herrscht, kann es zum Beispiel sein, dass kritische Punkte in der praktischen Umsetzbarkeit gar nicht bis zum Projektteam gelangen. Zum Beispiel, weil die Standortleiter an einer möglichst geräuschlosen Umsetzung gemessen werden. Oder weil die Ressourcen so knapp sind, dass sich niemand ernsthaft damit auseinandersetzt. In beiden Fällen – Sie ahnen es – würden Spiele oder Give-Aways das auch nicht ändern.

Deshalb bin ich ein großer Fan von Sounding Boards: Hier kommen zeit- und kräftesparend Mitarbeiter aus verschiedensten Bereichen und Hierarchieebenen in einer gemeinsamen Veranstaltung zusammen, um über die o.g. Ideen und Fortschritte zu sprechen. In Kombination mit einem externen (weil außerhalb der Hiearchie stehenden) Moderator und klaren Spielregeln wird daraus ein richtig gutes Steuerungsinstrument. Und einen großartigen Nebeneffekt für die gesamte Unternehmenskultur gibt’s mit dazu: Führungs- und Fachkräfte üben sich im hierarchie-entkoppelten Dialog.

Eine weitere Möglichkeit, Rückkopplungsschleifen zu integrieren, sind Großgruppenveranstaltungen. Mit den passenden Methoden lassen sich hier Infoveranstaltungen und Feedbackschleifen gut miteinander verbinden.

Unabhängig davon, welche Methode man wählt: Das Ziel wird vorher festgelegt, der Weg zur Erreichung sollte allerdings erarbeitet werden. Nur so ist echte Beteiligung und damit echte Verantwortungsübernahme möglich.

Haben Sie die Planänderung schon mit eingeplant?

Nur wenig ist demotivierender, als in einem Workshop zu sitzen und irgendwann zu merken, dass das Drehbuch bereits zu Ende geschrieben wurde: Nur zum Schein beteiligt zu werden, lassen sich die meisten Mitarbeiter kein zweites Mal gefallen. Zur Not wird beim nächsten Mal eben nur noch stumm genickt und die freigesetzte Energie lieber in den pünktlichen Feierabend investiert.
Deshalb: Lassen Sie einen echten Spielraum! Und ja, das kann sogar für Ziele gelten. Nämlich dann, wenn sich in der Umsetzung erst zeigt, dass es Zielkonflikte mit anderen Projekten gibt. Ein Beispiel gefällig? Das Marketing plant eine Sommer-Aktion, bei der Coupons an die Kunden ausgegeben werden sollen. Als eine der Erfolgs-Kennzahlen wird für den Folgemonat die “Coupon-Einlösequote” festgesetzt. Diese soll so schnell wie möglich steigen, alle Standorte mit Kundenkontakt finden sich in einem feierlichen Benchmarking wieder. Überraschenderweise schmälert die Einlösung der Coupons allerdings den Rohertrag. Dieser ist allerdings fest in die Zielvereinbarungen der Führungskräfte festgeschrieben und soll ausgerechnet im fraglichen Monat noch einmal deutlich nach oben gepeitscht werden. Ich würde sagen, jetzt hilft nur noch ein Schlüsselanhänger mit Anti-Stress-Ball.