Geh’ mir weg mit Change!

Manchmal, wenn man ganz leise ist, kann man sie belauschen. Change Manager unter sich, die über den Change reden. “Wir sind mitten im Change, weißte.” – “Wir müssen den Change gestalten…” raunen sie mit ernsten Mienen. Und das ist nur der nervige Begriff, die bedeutungsschwangere Oberfläche. Viel trauriger ist: Es funktioniert auch offenbar nicht so recht mit den guten alten “Change Prozessen”. Der “Change-Fitness Studie 2016” (die übrigens auch viel von “im Change” schreibt) kann man entnehmen, dass nur 20% der 408 befragten Unternehmen ihre Veränderungsvorhaben als erfolgreich ansehen. Wie kommt das? Obwohl das Thema (so die Studie)  immer weiter an Bedeutung gewinnt? Aus meiner Sicht liegt das vor allem an ein paar falschen Grundannahmen:

#1: “Man muss die Leute irgendwo abholen und irgendwohin mitnehmen.”

Huch, da kommt ja der Change-Bus. Wer entscheidet eigentlich, wen man wozu abholen muss? Hier werden Menschen unnötig infantilisiert: Ihnen wird unterstellt, dass sie allein nicht wissen, wohin. Dass sie sowieso nicht selbst auf die Idee kommen, sich irgendwie zu bewegen. Und wenn sie sich bewegen wollen, dann muss man sie an die Hand nehmen und leiten. Liegt hier nicht schon der Hase im Pfeffer? Es muss also jemanden mit einem Informationsvorsprung geben, der das Veränderungsprojekt steuert. Diesem wird dann – mal mehr, mal weniger – Argwohn entgegengebracht. Wie können die Betroffenen auch sicher sein, dass die Verantwortlichen jetzt plötzlich alle Informationen auf den Tisch packen? Eben.

#2: “Die meisten Menschen wollen keine Veränderung.”

Außer natürlich der Change Manager, krch-hrch-hrch! Stellen wir uns doch mal vor, die Betroffenen haben an sich überhaupt kein Problem mit Veränderung, sondern wären gern einfach etwas frühzeitiger eingebunden worden. Zum Beispiel, um mit ihren Ideen das abzuwenden, was nun – womöglich Jahre später – als Change Projekt um die Ecke kommt. Und jetzt stellen wir uns vor, diese Menschen sitzen nun da stehen nun an der Bushaltestelle. Und als der Bus – mit Verspätung, aber ohne Sitzplätze – endlich kommt, hält ihnen der Busfahrer eine Change Kurve unter die Nase und sagt in einem sehr verständnisvollen Ton “Sehen Sie, Sie sind gerade im Schock. Das ist ganz normal.” Schön, nicht? Ein aufschlussreiches Zitat aus der oben erwähnten Studie dazu:

“Aus Mitarbeiterperspektive wird weder die Notwendigkeit für Veränderungen rechtzeitig erkannt, noch wird der Veränderungsprozess schnell genug angestoßen.”

Reaktanz ist keine Charaktereigenschaft, sondern eine Folgeerscheinung – zum Beispiel von (empfundener) Freiheitsberaubung. Oft kann man beobachten, wie aufkeimender Widerstand in der Belegschaft als Veränderungsresistenz missinterpretiert wird.

#3: “Die Notwendigkeit der Veränderung kann nicht oft genug betont werden.”

Die Grundannahme, Menschen stünden Veränderungen grundsätzlich skeptisch gegenüber, hat noch einen weiteren Haken: Es lässt die Verantwortlichen übermäßig die Gründe betonen. “So lange, bis es allmählich keiner mehr hören kann, erst dann beginnen sie zu verstehen”, ist häufig die Devise. Was dabei allerdings schnell in den Hintergrund rutscht, ist eine Auseinandersetzung mit den Zielen der Veränderung. Und zwar sehr konkret: Wie soll es am Ende sein? Woran wollen wir merken, dass wir den Zustand X erreicht haben? Es kann Mitarbeiter sehr mürbe machen, wenn keine konkrete Vorstellung herrscht oder erarbeitet wird. Da hilft es dann auch nicht, wenn immer wieder jemand – frei nach Saint-Exupery – die “Sehnsucht nach dem Meer” wecken möchte.

#4: “Man muss die Betroffenen zu Beteiligten machen.”

Hmm, wir warten also erst, bis die Leute betroffen sind und dann beteiligen wir sie. Grundsätzlich kann man wohl sagen: “Verändern” macht mehr Spaß als “Verändert werden”. Wenn jemand bereits betroffen ist, welchen Gestaltungsspielraum hat er dann noch? Je später jemand beteiligt wird, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass dieser nun frisch Beteiligte in den Widerstand geht.

#5: “Ein guter Change Prozess braucht einen großen Knall und ordentlich Tam-Tam.”

Ein Claim muss her. Ganz viele Plakate. Eine Riesen-KickOff-Veranstaltung, und wir laden Lady Gaga ein. Die Botschaft: Sehet her! Wir meinen’s e-hernst! Echt jetzt! Guckt mal, wir haben ordentlich Kohle rausgehauen! Okay, ist jetzt vielleicht ein klitzekleines bisschen übertrieben – dennoch: In den meisten Unternehmen ist dieses Vorgehen nur allzu gut bekannt. Und das ist auch das Problem: Es nutzt sich ganz schnell ab. Schon beim zweiten Mal ist die Rede von irgendwelchen Sauen, die durch irgendwelche Dörfer sollen.  Auch deshalb habe ich mich wirklich gefreut, in Wiesloch eine andere Perspektive auf dieses Thema kennenzulernen, die mich wirklich zum Umdenken gebracht hat: Die Unterscheidung zwischen “neuen Events” und der “Neu-Inszenierung vertrauter Events”. Ich glaube inzwischen, dass Veränderungsprozesse besser auf leisen Sohlen daher kommen sollten. Und vermutlich wird der größte Zauber gar nicht für die “Betroffenen” veranstaltet, sondern als Marketing-Maßnahme für die verantwortliche Abteilung: “Seht her, wie kreativ wir diese Veränderung managen!” Und ja, vor allem HR-Bereiche sind dafür anfällig, glaube ich.

#6: “Negative Stimmen sind gefährlich und daher zu vermeiden.”

*Fingerschnipp-in-die-Luft* “Äh, ich hab’ da mal ‘ne Fra-” — “Zackbumm, da sind schon die Q&A’s! Hamwa alles schon durchdacht! Hier steht alles!” Direkt daneben ergänzt der Nächste mit Prokura: “Ich will auch nochmal betonen, dass wir das sehr positiv sehen. Das ist auch eine CHANCE!”. Das milde Lächeln verrät bei genauerem Hinsehen: Fresse, jetzt!

Ich finde das nicht nur unhöflich, sondern auch jammerschade – liegt doch gerade im Behandeln der Einwände und Bedenken die eigentliche Chance! Also wenn man davon ausgeht, dass Unternehmen aus Erfahrungen gern lernen wollen.

In der zitierten Change-Fitness-Studie wird auf “Haltung und Handwerk” als elementare Hebel eines gelungenen Veränderungsvorhabens hingewiesen. Ich würde gern noch einen Schritt zurückstolpern:

Je mehr ich über das Thema nachdenke, desto mehr komme ich zu dem Schluss: Es ist die Change-Logik an sich, die – durch die hier beschriebenen Grundannahmen – die Probleme erst schafft. In einer Unternehmenskultur, die echte Transparenz lebt, ist so ein “Change” gar nicht erst nötig. Wo alle mitgestalten, muss auch keiner abgeholt werden. Utopie? Mitnichten! So gibt es zum Beispiel eine Menge soziokratische Unternehmen. (Ist auch gar nicht so neu.) Oder holokratische Unternehmen. Und auch im Sinne agiler Vorgehensweisen ist es klüger, in kleinen Schritten voranzugehen, statt Riesenprojekten, die mit Megafonen beginnen.