5 fiese Fallen, die bei der Mitarbeiterbefragung lauern

Die Stimmung im Meetingraum war gedämpft, es lag eine gespenstische Stille im Raum. Alles, was man hörte, war das leise Knarren der ledernen Konferenzstühle sowie ab und an das circa 86 Dezibel laute Kehlkopf-Klacken, wenn jemand das Schlucken nicht mehr unterdrücken konnte.

Gero, ein junger und ambitionierter Teamleiter, saß hier mit seinem Team zusammen, um die Ergebnisse der letzten Mitarbeiterbefragung zu besprechen. Die Ergebnisse wurden vorgestellt und unter den anonymen Kommentaren waren auch solche, die seine Führungsqualitäten bemängelten. Von wenig Fingerspitzengefühl war die Rede, von fehlender Wertschätzung und mangelnder Empathie. Gero war völlig überrascht und geschockt. Er wusste beim besten Willen nicht, was damit gemeint war – womöglich fehlten ihm dafür Fingerspitzengefühl und Empathie. Seine Unsicherheit und das Schweigen der anderen verwandelten sich in Ungeduld und ganz leichte Wut. In die Stille hinein sagte er irgendwann, es müsse sich natürlich niemand hier outen, aber er bräuchte jetzt mal ein Beispiel. Er müsse jetzt wenigstens mal verstehen, worum es konkret ginge. Eine Viertelstunde später meldete sich Emma mit dem Kommentar, dass sie diese negativen Bewertungen auch nicht nachvollziehen könne, aber jetzt mal einen konstruktiven Vorschlag machen wolle, denn man müsse ja lösungsorientiert sein. Am Ende des Meetings hatten sie “Team-Meeting ab sofort 2x wöchentlich”, “Gemeinsam Bowlen gehen” und “Kritik einfach immer direkt an Gero!!!” auf ein Flipchart geschrieben.

Böse Falle Nr. 1: Anonymität anbieten – und diese dann nicht überwinden

Das Beispiel oben ist gar nicht so übertrieben wie es vielleicht klingt, denn das Design der Befragung produziert womöglich schon die Probleme, die dann im Umgang mit den Befragungsergebnissen auftreten. Weil keine offene Vertrauenskultur™ herrscht, werden Mitarbeiter meist mit Hilfe anonymer Bewertungen und Kommentare ermutigt, ihre ehrliche Einschätzung zu bestimmten Fragestellungen abzugeben. Teams und Führungskräfte, die sich kontinuierlich verbessern wollen, greifen so etwas gern neugierig auf und ermutigen ihr Umfeld, hier möglichst ungeschminkt teilzunehmen. Diese Teams agieren dann auch meist schon auf einem hohen Level, erzielen aber zahlenmäßig nicht die besten Ergebnisse. Sie sind sozusagen auf hohem Niveau unzufrieden.

Es gibt aber auch Führungskräfte, für die Selbstreflexion eher etwas ist, dass unter den Tannenbaum gehört oder – schlimmer noch – auf dem Weg zum Erfolg nur aufhält. Ihnen fällt der Umgang mit anonymen Kommentaren entsprechend schwerer. Zum einen sind sie viel häufiger überrascht von den Ergebnissen, zum anderen lösen diese bei ihnen häufiger Enttäuschung oder Angst aus. Sie neigen dazu, negativen Kommentaren mehr Bedeutung beizumessen – auch wenn diese im Vergleich zu positiven Ergebnissen in der Minderheit sind. Und sie stellen eher Vermutungen darüber an, wer denn diesen besonders negativen Kommentar geschrieben hat. Und das Verrückte dabei: Durch ihren Wahrnehmungs- und Kommunikationsstil produzieren sie erst Recht negative bis zynische Kommentare. Denn was tun Mitarbeiter, die bisher nicht gehört wurden, aber noch nicht ganz aufgegeben haben? Richtig, sie werden drastischer. (Und was tun Führungskräfte, deren Mitarbeiter anonym immer drastischer werden, aber im persönlichen Gespräch kein Feedback geben?)

Auf diese Weise ist es – nett formuliert – ein langer Weg, eine Kultur des offenen Dialogs und gegenseitigen Vertrauens™ zu kreieren. Um die durch anonyme Kommentare entstehende Misstrauens-Spirale möglichst einzudämmen, wird meist auf externe Moderation gesetzt: Auf keinen Fall die Führungskräfte mit den Ergebnissen allein lassen! Aufpassen, dass die “Wer hat das gesagt”-Frage nicht gestellt wird! Andere Perspektiven aufmachen, nicht nur die der Führungskraft! Externe Befragungsanbieter betonen deshalb immer wieder, dass die Moderation der Ergebnis-Workshops entscheidend ist. In der Praxis wird aber genau dieses Paket aus Kostengründen oft nicht mitgebucht. Und dann stehen die Führungskräfte meist allein da und sollen “3 Maßnahmen mit dem Team finden”.

Will man das als interner Moderator machen, kostet das unheimlich Energie. Und Zeit. Denn Vertrauen wächst nicht von heute auf morgen, das weiß man ja. Für die Mitarbeiter ist der konstruktive Umgang mit den anonymen Kommentaren und Bewertungen der Schlüssel: “Beweis mir, dass du es ernst nimmst, dann traue ich mich irgendwann auch direkt.” Für ungeduldige Führungskräfte ist es genau andersherum: “Trau dich, Probleme offen anzusprechen, sonst kann ich nichts ändern.” Und somit haben wir ein klassisches Beispiel für ein zirkuläres Problem:

Am Ende wird aus dem Kreislauf eine Spirale – auf- oder abwärts.

Egal, wie man es dreht und wendet: Anonymität hilft zwar, Probleme “hochzuspülen” – aber gleichzeitig macht sie es umso schwerer, diese dann auch zu lösen. Das lässt sich im Übrigen auch durch Apps nicht lösen, die die Möglichkeit des anonymen Dialogs geben: Wenn es Konflikte gibt, müssen die Parteien zur Lösung an und die Themen auf den Tisch.

Böse Falle Nr. 2: Gutgemeintes Bevormunden.

Aus der ersten Falle ergibt sich schnell eine zweite, und in diese bin ich immer wieder geraten: Ich hatte Angst, die Interpretation der Ergebnisse könnte in die falsche Richtung gehen und besonders stark kritisierte Führungselefanten in Porzellan.. äh… Teams würden die Chance auf zarte Verbesserungspflänzchen verspielen. Also versprach ich verbindlich, Ergebnisse nur im persönlichen Gespräch mit allen Beteiligten herauszugeben. Mit dem Ergebnis: Teams, die schnell loslegen wollten, fühlten sich bevormundet. Und Teams, die zurückhaltend waren, kamen – Überraschung – nicht so recht ins Rollen. Und Führungskräfte, die eine Befragung zur Zusammenarbeitskultur so dringend herbeigesehnt haben wie eine dritte Schulter, wurden davon auch nicht offener – die Sorge, sich in Zukunft neben Arbeitsergebnissen auch noch für ihren Führungsstil rechtfertigen zu müssen, blieb. Zusammen mit der Angst, für eine Schachtel Pralinen würde ich doch noch irgendjemandem irgendwelche total krassen Rohdaten besorgen können.

Dabei wünscht man sich als Initiator von Befragungsprojekten das ja meist ungefähr so: “Sind die Ergebnisse schon da? Whoa, danke! Da legen wir gleich mal los!” oder “Oh, Mensch, da ist schon einiges dabei, was wir direkt selbst anpacken können. Da fangen wir doch gleich mal bei uns selbst an!”

Inzwischen denke ich, ein großer Hebel ist hier Transparenz. Wieso sollte die Analyse nur in einer Hand liegen und von interessierten Teams erst mühsam beauftragt werden? Wie wäre es, wenn zum Beispiel alle Kommentare und Zahlen aggregiert – und anonymisiert – allen zur Verfügung ständen? So könnte jeder Schlüsse ziehen, zum Organisationsentwickler werden und gleich Verbesserungen anstoßen. Und so hätten alle die Chance, von anderen zu lernen, was gut läuft.

Böse Falle Nr. 3: Zu selten befragen

Die erste Befragung, für die ich inhouse in einem Unternehmen verantwortlich war, war eine Vollbefragung in Zusammenarbeit mit dem Great Place to Work Institut. Eine Vollbefragung in einem großen Unternehmen heißt vor allem: Ein Riesenaufwand in der Vorbereitung. Berichtscluster festlegen, Anonymität sicherstellen, Betriebsräte ins Boot, Werbung für die Teilnahme machen und und und. Trudeln die ersten Befragungsergebnisse ein und stimmt die Beteiligungsquote, hat man schnell das Gefühl, jetzt sei Champagner angebracht. Aber Moment, jetzt geht es doch erst richtig los! Wer Personal- und Organisationsentwickler nach dem “Folgeprozess” fragt, kann oft ein leises Seufzen hören. Als ich das beim Corporate Culture Jam im Herbst 2018 in meiner Vortragsrunde per Voting abgefragt habe, sah das Ergebnis unter den Teilnehmern so aus:

Großangelegte Befragungen finden allein wegen des Aufwands meist maximal jährlich statt. Es gibt also wenig Vergleichsmöglichkeiten, wenn man davon ausgeht, dass man es ein Jahr später mit anderen Teamkonstellationen, anderen externen und internen Herausforderungen, neuen Stakeholdern, veränderten Items und womöglich sogar mit ganz anderen Befragungskonstrukten oder -anbietern zu tun hat. Man startet also trotz des Aufwands, den detaillierte Fragen und fein definierte Berichtscluster mit sich bringen, bei null.

Auch deshalb sind kleine Pulsbefragungen inzwischen immer beliebter: Sie erlauben es, in kurzen Zyklen eine gut verdauliche Anzahl von Fragen zu stellen. Und “verdaulich” meint auch: Realistische Verhaltensänderungen sind eher zu erwarten, wenn man sich auf wenige Themen fokussieren beziehungsweise eines nach dem anderen angehen kann.

Böse Falle Nr. 4: Befragungshäufigkeit erhöhen, um gleich eine steile Kurve in den Zufriedenheitswerten zu erwarten

Häufige Befragungen heißen noch lange nicht, dass die Zufriedenheitswerte sich ruckzuck nach oben entwickeln. Im Gegenteil: Die Ergebnisse können sogar erstmal sinken, wenn sich für die Befragten nicht sofort spürbar etwas tut. Die Analyse der Befragungsergebnisse (ein Vorteil, wenn man 4x im Jahr fragt – man hat ausreichend Daten zur Auswertung) ergab: Wo die Führungskräfte sensibel und konstruktiv mit den Ergebnissen umgingen, stiegen Beteiligung und Zufriedenheit – und umgekehrt. Auch die Sonderfrage, inwiefern sich für die Mitarbeiter die Teilnahme gelohnt hätte, bestätigte das. Und hierbei ist wichtig, in diesen Prozess nicht einzugreifen, indem man beispielsweise von außen oder oben Druck ausübt, nach dem Motto “Ich erwarte eine deutliche Steigerung der Zufriedenheit!”. Denn: Solche Erwartungen verleiten die Befragten dazu, die Situation besser zu bewerten, als sie sie tatsächlich wahrnehmen. Und damit ist nichts gewonnen. Ein weiterer Grund, warum “Kennzahlenverbesserungsdruck” hierbei großer Käse ist: Pickt sich ein Team ein bestimmtes Thema zum Verbessern heraus und löst es, führt das in genau diesem Punkt zu höherer Zufriedenheit. Eventuell kristallisiert sich bei der nächsten Befragung einfach ein anderes Thema heraus, das verbessert werden will. Die Gesamtzufriedenheit muss sich dabei überhaupt nicht ändern oder schwankt stark. Für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess in Sachen Teamkultur ist das völlig unerheblich!

Böse Falle Nr. 5: Verantwortlichkeiten und Erwartungen im Folgeprozess nicht ausreichend klären

Wer ist eigentlich verantwortlich für den sogenannten Folgeprozess, also für das Erzielen nachhaltiger Verbesserungen? Die einzelnen Teams? Der HR-Bereich? Das Topmanagement? Die jeweiligen Unterstützungsfunktionen, die vermurkste Prozesse anpassen können? Einfach alle, jeder? Ich erlebe leider immer wieder, dass es hier ganz unterschiedliche Sichtweisen gibt, die sich erst in der Detailarbeit zeigen – auch wenn alle Beteiligten meinten, die Verantwortlichkeiten ausreichend geklärt zu haben:

• Einige Führungskräfte meinen, es müssten zunächst auf Unternehmensebene ein paar größere Steine aus dem Weg geräumt werden.
• Die verantwortlichen Stein-Owner erwarten, dass jeder erstmal im eigenen Einflussbereich beginnt.

Uns hat hier geholfen, das immer wieder auf zwei Wirkungsebenen herunterzubrechen: a) das eigene Team und b) übergreifende Themen. Das kann man trennen, und so kann man auch parallel arbeiten. Andernfalls kreiert man einen Zirkelschluss, indem jeder darauf wartet, dass sich auf der anderen Ebene etwas tut.

Doof ist nur, wenn die übergreifenden Verbesserungen länger auf sich warten lassen – zum Beispiel weil es Abhängigkeiten mit größeren Projekten gibt, die sich verschieben. Hierfür habe ich noch keinen Königsweg gefunden. Außer Kommunikation, frei nach dem Motto “Viel hilft viel.”

Langfristig bin ich allerdings überzeugt, dass es nur mit einem agileren Verständnis von Veränderungsprozessen funktioniert: Abhängigkeiten müssen reduziert werden, Projekte kleiner geschnitten werden und erstmal die naheliegenden kleineren Lösungen auf den Weg gebracht werden.

Sonst riskiert man, in einer Endlosschleife stecken zu bleiben, in der dann auch alle die Lust verlieren, im eigenen Einflussbereich mit Verbesserungen anzufangen.

Wie seht ihr das?

Was ist eure fieseste Falle oder größte Hürde? Und wie meistert ihr sie? Über Kommentare freue ich mich wie immer sehr!